СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ:

Лидерство на мировом рынке авиаперевозок среди глобальных перевозчиков при обеспечении доминирующих позиций на рынке перевозок между Европой и Азией и прибыльного роста посредством постоянного улучшения операционной эффективности на основе внедрения новейших технологий и инноваций.

Стратегия развития Аэрофлота, одобренная Советом директоров в 2011 году, предусматривает вхождение в число 20 крупнейших глобальных игроков рынка авиаперевозок по объему пассажиропотока и выручке к 2025 году. Компания стремится увеличить количество перевезенных пассажиров до 74,2 млн к этому году. Ключевой элемент стратегии — предоставление пассажирам премиального сервиса в соответствии с высочайшими мировыми стандартами.

МИССИЯ:

Аэрофлот — визитная карточка России; мы обеспечиваем своим пассажирам качественный премиальный сервис на уровне мировых стандартов, основанный на инновационных технологиях, чтобы превратить перелет в незабываемое путешествие.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ:

• Увеличение объемов перевозок и рыночной доли
• Развитие маршрутной сети
• Постоянное повышение уровня качества продуктового предложения и обслуживания пассажиров
• Расширение и модернизация парка воздушных судов
• Расширение использования современных информационных технологий и инновационного развития
• Совершенствование управления Группой «Аэрофлот»
• Подготовка и повышение квалификации персонала

СТРАТЕГИЯ-2025

1. Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку
2. Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку
3. Объем пассажирских перевозок более 70 млн пассажиров в год, из них не менее 30 млн на внутреннем рынке
4. Развитие главного хаба в Москве с долей стыковочных пассажиров не менее 60 %
5. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой стратегии

Создание на базе Группы «Аэрофлот» глобальной авиакомпании предусматривает использование мультибрендовой платформы, охватывающей широкий сегмент потребительского спроса, а также формирование собственной глобальной маршрутной сети в сочетании с развитием стратегических партнерств и использованием возможностей неорганического роста.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

С 2012 года Аэрофлот начал работу в новом качестве — в качестве авиагруппы. В рамках реализации стратегических направлений развития Группы, в конце 2011 года ОАО «Аэрофлот» осуществило крупнейший консолидационный проект в российской гражданской авиации, и начало процесс интеграции новых участников в Группу Аэрофлот.

Позиционирование на рынке

В целях наиболее полного удовлетворения потребительского спроса предполагается разделение авиакомпаний Группы по нескольким сегментам на основе следующего разделения базовых «платформ», входящих в Группу компаний:

• Аэрофлот обслуживает премиальный сегмент пассажиров, предлагая высококачественный сервис, высокочастотную сеть маршрутов с большим количеством направлений, доступ в сеть маршрутов партнеров по альянсу SkyTeam, удобные стыковки для международных транзитных пассажиров.
• Дочерние региональные авиакомпании специализируются на обслуживании пассажиров преимущественно в регионах базирования с регулируемой частотой рейсов и перспективами обслуживания транзитных потоков по мере роста спроса на перевозки.
• Модель низкобюджетных перевозок (low cost carriers) предполагает использование наиболее крупнопоточных линий короткой/средней дальности для обслуживания пассажиров, наиболее чувствительных к цене перевозки.
• Туристическая компания обеспечивает транспортировку пассажиров к местам отдыха на крупнейших мировых курортах преимущественно в сотрудничестве с туристическими агентствами.

Сеть маршрутов

Стратегическая цель Группы — построение глобальной маршрутной сети. В число приоритетов развития маршрутной сети входят:

• Наращивание количества и частоты рейсов, их стыкуемости в главном хабе — аэропорту Шереметьево.
• Значительное расширение географии дальнемагистральных рейсов головной компании, включая наращивание дальнемагистральной сети в Азии и Америке.
• Улучшение качества сети за счет усиления роли альянса и построение стратегических совместных предприятий.
• Развитие туристического сегмента, создание вертикально интегрированной туристической авиакомпании.
• Развитие фидерных хабов на базе региональных авиакомпаний.

Маркетинг и продажи

В связи с задачами по обеспечению существенного роста пассажиропотока, увеличению доли транзитных перевозок и сегментации услуг в рамках Группы, предусмотрена реализация следующих инициатив в сфере маркетинга и продаж:

• Увеличение доли прямых продаж.
• Укрепление позиций в международных точках продаж.
• Повышение квалификации персонала.
• Изменение стратегии развития бренда с целью широкого привлечения международных пассажиров.
• Осуществление значительных инвестиций на рекламу и маркетинг за рубежом.
• Более тесное сотрудничество с членами альянса SkyTeam с целью оптимизации продаж.

Инновационное развитие

Инновационное развитие рассматривается как одно из ключевых условий достижения лидирующих позиций Группы на мировом рынке среди глобальных авиаперевозчиков. В этой области Компания предпринимает шаги в следующих направлениях:

• Дальнейшее развитие качества услуг.
• Уменьшение себестоимости продукта.
• Повышение операционной эффективности.
• Сокращение затрат на топливо и энергоресурсы.
• Повышение экологичности операционной деятельности.
• Рост производительности труда.

Неорганический рост

Неорганический рост призван способствовать достижению целей по наращиванию пассажиропотока при минимизации рисков. В этой области Группа работает по следующим направлениям:

• В России: полная интеграция активов Государственной корпорации «Ростехнологии», развитие коммерческого сотрудничества с другими перевозчиками на местном рынке.
• В СНГ: поддержание коммерческого сотрудничества с авиакомпаниями, чьи задачи не противоречат миссии Аэрофлота.
• На зарубежных рынках: расширение присутствия на международном рынке, развитие коммерческого сотрудничества с европейскими перевозчиками.

Стратегия в действии

В первый год работы в качестве авиагруппы начато обеспечение централизованного планирования и координации всех аспектов производственной деятельности, а также оптимизации маршрутных сетей и объединение систем продаж. Начато выстраивание общей маркетинговой стратегии, а также внедрение единой финансовой политики и правил налогового учета. В 2012 году успешно реализовывались меры направленные на повышение эффективности дочерних авиакомпаний и их интеграции в группу «Аэрофлот» для обеспечения максимального синергетического эффекта. Так, в 2012 году была успешно осуществлена интеграция авиакомпании «Донавиа»: завершена передача всех коммерческих функций в группу «Аэрофлот», внедрен стандарт продукта «регион», единая финансовая политика и правила налогового учета и учета продаж, проведена комплексная реструктуризация парка. в авиакомпании «Владивосток Авиа» проведена оптимизация маршрутной сети, коммерческие функции переданы в группу «Аэрофлот». В «авиакомпании «Россия» проводилась оптимизация и координирование маршрутной сети расписания в рамках группы «Аэрофлот», количество маршрутов сокращено со 120 до порядка 80 (в соответствии с сезонной зависимостью), улучшены результаты эксплуатации парка ВС. В авиакомпании «Оренбургские авиалинии» внедрена единая финансовая политика и правила налогового учета группы «Аэрофлот», повышена эффективность производственных показателей. авиакомпанией «Сахалинские Авиатрассы» завершена передача коммерческих функций в группу «Аэрофлот» и внедрены единая финансовая политика и правила налогового учета.